Aucun d’entre nous n’est plus intelligent que l’ensemble d’entre nous.
Kenneth Blanchard

Partager l’information : vision, mission et objectifs

Le manager ou leader qui souhaite autonomiser et responsabiliser son équipe devrait commencer par partager un maximum d’informations concernant son organisation et son service à l’ensemble de ses collaborateurs. Lorsqu’un manager partage ses informations, ses bonnes et mauvaises nouvelles, il commence à gagner la confiance de ses collaborateurs et de son équipe.

Les personnes, collaborateurs, employés ne peuvent pas agir de manière responsable ni prendre de bonnes décisions s’ils n’ont pas le même niveau d’information que les managers. Le partage d’information est la première étape et la condition préalable à toute volonté de créer une culture d’empowerment. Les managers qui passent d’un fonctionnement basé sur la rétention d’information à un partage systématique des informations sont souvent abasourdis par l’impact que peut avoir ce changement dans leurs équipes. Une fois que les équipes sont en possession des bonnes informations on assiste souvent à des comportements beaucoup plus proactifs.

Bien que ce principe soit très simple et logique, de nombreux managers sont encore réticents à partager leurs informations. Cette perte de pouvoir ressentie par certains représente encore de nos jours un des premiers freins qui empêche la création d’organisations efficaces tirant profit de la synergie du travail en équipe.

Les attentes et les objectifs communiqués par les managers sont souvent ambigus et implicites et donnent lieu à de nombreuses interrogations, désaccords et conflits entre les différents acteurs de l’organisation. En particulier, les dirigeants et managers ont de nombreuses attentes vis-à-vis de leurs collaborateurs celles-ci ne sont encore pas toujours clairement définies, énoncées ou communiquées. Il est alors difficile d’évaluer la performance des collaborateurs et des équipes de manière objective. Ce manque de clarté est néfaste à la responsabilisation des collaborateurs et au développement de leur motivation. Il ne leur permet pas de se développer et d’améliorer leur contribution à l’atteinte des résultats.

Autonomiser en fixant des limites claires

Pour que tous les collaborateurs puissent prendre plus de responsabilités, il est primordial de fixer clairement les nouvelles règles du jeu, les nouvelles responsabilités étant précisées par un ensemble de limites clairement énoncées au sein de l’organisation, d’un service ou d’une équipe.

Souvent, les dirigeants communiquent une vision et la mission qu’ils assignent à leur organisation. La mission de l’organisation peut être traduite et définie au niveau du service. Elle sert de base à l’élaboration d’ objectifs collaboratifs et de règles et procédures qui précisent le champ d’action et les mécanismes de prise de décision.

Au niveau individuel, le manager et le collaborateur peuvent définir conjointement un ensemble d’objectifs et de projets destinés à donner le cadre de leur partenariat. L’entretien d’évolution peut permettre au manager et à son collaborateur d’échanger pour analyser ensemble les résultats de la période écoulée. C’est le moment privilégié pour définir ensemble les nouveaux projets susceptibles de motiver le collaborateur et de répondre à un ou plusieurs des objectifs du service, ainsi que les axes de progrès et de formation pour assurer son développement professionnel et personnel.

Ces règles, ces limites et cette structure ont paradoxalement besoin d’être clarifiées très précisément pour permettre plus de liberté d’action et d’initiative de la part des collaborateurs. Au fur et à mesure des progrès des managers et des collaborateurs dans ce nouveau type de management les règles pourront et devront être assouplies et adaptées afin de permettre de plus en plus de délégation et d’autonomie.

Travailler et décider en équipe

L’équipe devient l’organe de décision. Travailler et décider systématiquement en équipe permet un niveau de performance et des résultats au-delà des objectifs imaginés jusque-là. La mise en commun et la synergie de compétences et de savoirs de l’équipe permettent d’améliorer la qualité des solutions et des décisions prises ainsi que la capacité à accepter et accueillir le changement avec bienveillance et enthousiasme.

La puissance d’un groupe pour résoudre des problèmes complexes, pour proposer un nombre important d’idées, pour choisir la meilleure option et pour faire appliquer un changement n’est plus à démontrer. Pourtant quel est encore le réflexe le plus fréquent du manager qui fait face à un problème à résoudre ? Chercher tout seul la meilleure solution pour ensuite au mieux la proposer, au pire l’imposer à son équipe au cours d’une réunion de présentation. Le résultat est désastreux. L’équipe n’a pas été consultée en amont, la solution même excellente est critiquée. Au final, si la solution est imposée, elle sera mise en place mais le fonctionnement ne sera pas robuste.

En pratique, on observe que les réunions d’équipe créent encore souvent des frustrations et des conflits plutôt que de la synergie. Le manque de technique et de formation à l’organisation de réunions de travail de l’animateur et des participants en est souvent une des causes principales.

Préparer un ordre du jour, savoir animer une réunion, suivre son agenda et utiliser des techniques et outils de brainstorming et de résolution de problème sont les bonnes pratiques de la réunion de travail. Ces réunions peuvent alors devenir des leviers importants d’amélioration continue et de transformation et modernisation de l’organisation.

Il existe de nombreux outils de résolution de problème, et le manager aura tout intérêt à créer le lieu et le moment pour traiter et résoudre en groupe tous les problèmes qui n’ont pas besoin d’être résolus dans l’urgence. L’idéal est de créer une réunion récurrente avec une partie ou la totalité de l’équipe. L’objectif de cette réunion sera de passer en revue un certain nombre de problèmes et les propositions d’amélioration et les actions proposées et retenues par le groupe. Le manager aura un rôle de formation et la responsabilité de former et faire progresser le groupe à l’utilisation d’outils de brainstorming et de résolution de problèmes, des plus simples aux plus évolués : questions ouvertes, méthodes post-its, QQOQCPC, 5 Pourquoi, Ishikawa, AMDEC, etc.

Un manager ne peut pas gérer efficacement son équipe tant qu’il ne comprend pas que ses collaborateurs sont les experts et qu’il doit leur permettre de se développer. Il ne peut pas optimiser la performance tant qu’il n’a pas le réflexe au quotidien de faire appel aux compétences de son équipe plutôt que de tenter de résoudre les problèmes et de proposer ses idées au groupe.

Le temps que prend un manager pour élaborer une solution à un problème opérationnel ou une idée d’amélioration aurait pu servir à faire exprimer 10 ou 50 idées d’amélioration à son équipe en les écoutant et en leur demandant leur avis. Bien sûr il n’y a pas que le nombre qui importe mais aussi la pertinence et la qualité des solutions proposées. Les idées du groupe auront toujours une longueur d’avance sur celles d’un manager ou d’un expert technique élaborées dans son coin, et cela tient à la formule de Norman Maier : E = Q x A.

Efficacité de la décision = Qualité de la solution x Adhésion.

Il existe une autre variante : E = Q x A³, qui met encore plus l’accent sur l’importance de l’adhésion de l’équipe et l’impact des collaborateurs et des équipes sur les résultats et la performance.

Activités clés et degrés d’empowerment

Au fur et à mesure que les relations entre l’équipe, son manager et l’organisation changent, le style de management utilisé évolue lui aussi. Le manager a un rôle crucial dans ce changement et doit adapter son style de management en fonction de ses collaborateurs et de leur développement.

Le niveau de développement de chaque membre de l’équipe est le produit de deux facteurs : sa compétence et son implication. Sa compétence est le fruit de ses connaissances, de son expérience, de ses réalisations et des résultats démontrés. Elle peut être développée dans le temps par des formations et le coaching d’un manager. Certaines compétences, comme la résolution de problèmes, la résistance au stress, l’organisation personnelle et la communication peuvent être issues d’expériences transversales d’autres postes. L’implication est une combinaison de différents éléments comme la motivation personnelle, l’enthousiasme, la confiance en soi dans la réalisation de certaines tâches.

Un style de management directif peut être nécessaire pour développer la confiance, l’implication et la compétence de collaborateurs débutants ou qui ont besoin d’être rassurés et guidés sur la marche à suivre pour réaliser certaines tâches. Ils ont besoin que le manager ou une autre personne de l’équipe leur explique les différentes étapes et leur fasse des corrections et un retour régulier sur leur performance.

Avec des collaborateurs plus expérimentés, il est important d’apporter le support et l’encouragement nécessaire pour développer l’initiative et la prise de décision en laissant la liberté au collaborateur de s’exprimer dans le cadre des règles de collaboration et de partenariat établies. Écouter, encourager, féliciter, mettre en valeur et communiquer sur les succès sont les actions à privilégier par le manager. Son rôle est alors de catalyser les énergies et entretenir le mouvement de l’amélioration continue qui s’autoalimente au sein de son équipe. Ces activités et ces attitudes du manager sont essentielles pour consolider l’implication de son équipe.

Dans le livre « 3 Keys to Empowerment » les auteurs préconisent un style de management adaptable, qui évolue en fonction du développement des compétences et de l’implication des collaborateurs. Lorsque les compétences augmentent, le management directif diminue. Lorsque le niveau d’implication et d’initiative est faible, le management doit se focaliser sur le soutien et les encouragements. En adaptant le style de management à l’évolution de l’empowerment dans l’équipe, le manager et les collaborateurs s’assurent que les compétences et l’implication s’améliorent en continu.

Le manager peut tout à fait expliquer très clairement ce concept et les principes de management adaptable à ses collaborateurs. Au cours d’un entretien en face à face, le manager et le collaborateur qui font le point sur les compétences, l’implication et la motivation du collaborateur, peuvent envisager de déterminer ensemble, objectif par objectif et projet par projet, quel type de management sera utilisé.

L’adaptation du mode de management à chaque collaborateur est indispensable pour entretenir l’engagement et permettre à chaque collaborateur de se développer. Pourtant il est rarement appliqué en réalité. Une des raisons souvent évoquées est le manque de temps pour réaliser des entretiens en face à face. C’est pourtant une activité qui permet de gagner du temps et de l’énergie sur le long terme.

Pour obtenir le meilleur d’une équipe, le manager a un rôle clé dans l’adaptation de son style de management en fonction du niveau de développement et d’implication de chaque collaborateur. Le manager est le principal vecteur de développement de l’empowerment au sein de l’organisation. Cela se traduit selon des graduations très fines en fonction de la sensibilité des individus et du style de management et son interprétation reste très subjective.

Le tableau ci-dessous est une tentative d’apporter une représentation schématique des différents degrés d’empowerment que l’on peut trouver par le biais d’activités clés entre une équipe et son manager :