Le terme empowerment n’a pas de traduction littérale qui se soit imposée en français.
Cette culture de management peine encore à faire sa place dans des organisations traditionnelles rompues à un mode de management directif. Malgré l’intérêt démontré de ce type de culture et de management sur les performances des organisations qui l’adoptent, beaucoup d’entreprises et d’organisations peinent encore à développer durablement une culture de l’empowerment.
Il est possible d’envisager l’empowerment comme un ensemble d’outils et de techniques pragmatiques qui permettent d’équilibrer la notion de pouvoir dans les organisations. Il existe des méthodes et des principes qui présentent l’empowerment comme un programme d’entreprise et une succession d’étapes nécessaires pour qu’une organisation évolue vers un partage des pouvoirs et des responsabilités plus équilibré.
Certains ouvrages détaillent les différentes étapes du management du changement nécessaire pour passer d’une organisation et d’un leadership traditionnel vers un management et un leadership plus participatif avec des équipes plus autonomes et un pouvoir partagé. Comme pour beaucoup d’autres méthodes, concepts et philosophies, un déploiement de type « top-down », ou descendant, est souvent préconisé.
Bien que la volonté de la direction d’une organisation soit une condition souvent nécessaire et favorisante pour la mise en place de ce type de démarche, une approche « bottom-up » ou ascendante, dont le point de départ est le travail opérationnel des équipes et la pratique des outils et méthodes d’amélioration continue obtient souvent de meilleurs résultats.
Depuis plusieurs décennies maintenant, de nombreuses entreprises ont entrepris un voyage, ou « journey », pour reprendre le terme anglais, dans la direction de l’empowerment. Il existe de nombreuses « success stories » qui font état des résultats atteints par ce type de démarches de transformation d’entreprise.
La mise en place de l’empowerment a aussi donné lieu à son lot de déconvenues et de gâchis.
L’ambition de créer un nouvel équilibre, un nouveau partage des responsabilités et des pouvoirs au sein d’une organisation est louable et souvent partagée à la fois par les managers, les dirigeants et les employés. Ces ambitions sont parfois déçues par leur réelle application et leur impact au quotidien.
Il est pourtant possible de développer l’empowerment par l’utilisation de techniques utilisables au quotidien, pragmatiques et faciles d’accès. Elles peuvent être utilisées quelque soit le type de management et de leadership en place, du très traditionnel et directif, au moderne et participatif.
Elles peuvent permettre d’améliorer au quotidien le partage de responsabilités, de connaissances et de décisions au sein d’une équipe, d’un service, d’une organisation. Des outils simples de management permettant de développer l’empowerment existent mais sont rarement utilisés alors qu’ils possèdent des pouvoirs extraordinaires!
Définition : Qu’est-ce que l’empowerment ?
Impliquer, responsabiliser, autonomiser, faire participer, libérer le potentiel et donner plus de possibilités d’action et de pouvoir de décision aux employés. Les organisations, les employés et les managers s’interrogent sur cette notion et il existe un consensus qui se dégage pour dire qu’il y a un réel bénéfice à créer un contexte et une culture favorisant l’empowerment. Impliquer les employés dans une organisation favorisant l’empowerment leur permettrait de mieux utiliser leurs connaissances, compétences et expérience tout en augmentant leur motivation à réaliser leurs tâches au bénéfice de l’organisation.
Dans les entreprises et organisations les plus en avance, les employés sont considérés comme responsables de leurs résultats et capables d’influer voire de piloter les moyens mis en œuvre. Les employés qui participent à un tel type de management ressentent un sentiment d’appartenance et de fierté supérieur et il est démontré que les organisations qui ont recours à l’empowerment atteignent leurs objectifs plus facilement et souvent au-delà des possibilités envisagées jusque là.
De plus en plus d’organisations et d’entreprises considèrent l’empowerment comme nécessaire pour garantir leur compétitivité et leur performance.
La principale difficulté reste alors sa mise en œuvre pour permettre de passer d’un mode d’organisation et de fonctionnement hiérarchique traditionnel encore largement répandu vers plus de souplesse, d’autonomie et de participation.
Historique de l’empowerment, apports du TQM et du Lean
Le terme empowerment a été de plus en plus utilisé à partir des années 1980, souvent en association avec d’autres concepts en développement à l’époque comme le TQM[1] et le Lean[2]. L’empowerment est alors vu comme une solution aux excès de la bureaucratie et de la ségrégation des tâches issues du Taylorisme. L’objectif est d’impliquer les travailleurs par l’intermédiaire de groupes de travail sur des sujets bien délimités comme l’amélioration de la qualité d’un produit, la réduction des erreurs, l’augmentation de la productivité. Lorsqu’il existe, la mise en place de l’empowerment est un programme descendant destiné avant tout à augmenter l’implication et la contribution des travailleurs et encore rarement à rééquilibrer le partage de responsabilité en leur transmettant une partie du pouvoir de décision.
Dans les années 20, la ségrégation des tâches et l’organisation scientifique du travail ont permis des gains de productivité importants, dans un contexte de révolution Industrielle. L’objectif principal était de décomposer la conception, réservée à la direction et aux managers, de la production que l’ouvrier doit réaliser par un enchaînement de gestes et tâches savamment étudié et chronométrés.
Un des objectifs clairement énoncés est de supprimer les flâneries, temps morts et débats inutiles du quotidien du travailleur pour qu’il puisse se concentrer uniquement sur la meilleure et unique façon de travailler. Les résultats furent exponentiels en termes de productivité, mais ils donnèrent aussi lieu à une explosion de l’absentéisme et de la rotation du personnel. Malgré les nombreuses initiatives et transformations des modes d’organisation qui ont eu lieu depuis, la décomposition et la répétitivité des tâches subsiste encore dans certains secteurs (centres d’appels, restauration rapide, automobile, etc.)
Dès les années 30, l’organisation scientifique du travail fit l’objet de critiques, certains chercheurs comme Elton Mayo mettant en avant l’inadéquation de l’organisation scientifique du travail et soulignant l’importance des relations humaines au sein des organisations et les bénéfices de l’implication de tous ses travailleurs. Selon Mayo, les travailleurs ont déjà la motivation personnelle de faire du bon travail, et cette motivation peut être favorisée par une supervision plus souple.
Dans les années 60, le concept « d’enrichissement des tâches », ou « job enrichment » apparaît. Il est considéré comme un moyen de motiver les employés en leur donnant de nouvelles responsabilités normalement réservées aux superviseurs et managers. L’objectif est de donner plus de sens à leur travail ainsi qu’un suivi de leur performance. Des entreprises comme General Motors, Procter & Gamble essayent d’augmenter la motivation de leurs employés en intégrant de nouvelles tâches comportant une certaine forme de prise de décision.
Dans les années 80 de nouvelles formes de participation ont été développées pour augmenter l’implication des employés. C’est à cette époque que se sont développés les cercles qualité, les réunions quotidiennes d’équipe et les systèmes de participation, intéressement et partage des profits.
C’est à la fin des années 80 que l’empowerment est apparu sous sa forme moderne. L’idée était de permettre aux talents de s’exprimer en diminuant le cloisonnement et la bureaucratie au sein des organisations. Les managers étaient incités à faire plus confiance et à impliquer davantage les employés.
Au même moment, la globalisation, l’internationalisation de la compétition et les nouvelles exigences des clients en termes de choix, de qualité et de services ont amené les entreprises privées vers des formes d’organisation plus flexibles. C’est l’apogée du Lean Manufacturing[3] et du Lean Management[4].
En parallèle, le TQM a une influence grandissante et participe au développement de l’empowerment en préconisant d’envisager les employés comme experts de leur processus et en les positionnant en tant qu’acteurs de la résolution de problèmes et de l’amélioration. Les initiatives de certaines entreprises pionnières tendent alors à prouver que cette nouvelle approche permet des gains substantiels en réduisant les défauts et en augmentant la productivité, tout en améliorant la satisfaction et l’implication du personnel. Dans ce type d’organisation, les managers ont un nouveau rôle de facilitateur et cherchent à favoriser la participation, le travail d’équipe et la délégation.
L’empowerment n’est pas une méthode à part entière mais plus une philosophie qui imprègne une organisation par le biais de sa communication, son leadership et son management. Les différents rôles de leadership et de management sont complètement modifiés dès lors qu’ils s’inscrivent dans cette philosophie.
Différentes approches et stratégies ont été utilisées pour tenter de développer l’empowerment dans les organisations. Dans le passé et en particulier dans les années 90 et 2000, certaines entreprises et organisations ont développé de véritables programmes stratégiques pour développer une culture d’empowerment à tous les niveaux hiérarchiques. Il semble que ce type de déploiement se fasse plus rare de nos jours et qu’au lieu d’utiliser une approche descendante dédiée, les organisations qui réussissent à développer l’empowerment le fassent par le biais d’autres méthodes et outils, par touches successives, et en s’appuyant sur les employés, collaborateurs et manager de premier niveau pour initier ce changement.
Au lieu de développer l’empowerment par une méthodologie descendante, ou « top-down », certaines entreprises préfèrent former les employés et les managers de proximité en mettent l’accent sur des sujets comme la communication positive, la proactivité, l’écoute active, le partage d’informations, le management participatif, le travail efficace en équipe et l’amélioration continue.
Dans les organisations qui font la démarche de déployer un mode d’organisation Lean, l’empowerment est souvent perçu comme un des facteurs clés de succès et l’accent est mis en particulier et en préalable sur la mise en place d’une démarche d’amélioration continue, ou démarche Kaizen[5].
Ce qui est alors recherché est l’implication de tous les acteurs en allant au plus près de l’action (Gemba walks[6]) et en utilisant des outils de coaching comme les questions ouvertes sur des sujets génériques ou spécifiques du Lean (postures, sécurité du poste de travail, élimination des gaspillages / Muda[7], 5S[8], etc.). L’objectif est de permettre aux employés de s’approprier cette posture de recherche et de proposition d’idées d’amélioration. Ce mode d’organisation est particulièrement bien décrit dans le livre Toyota Kata de Mike Rother.
Un changement d’état d’esprit
Avant de pouvoir vraiment comprendre la notion d’empowerment il est nécessaire au préalable de connaître nos propres paradigmes et de comprendre comment en changer.
Le terme paradigme vient du grec et est à l’origine un terme scientifique couramment utilisé de nos jours pour évoquer un modèle, une théorie, un ensemble d’hypothèses et une base de références. D’une manière plus générale, une manière que nous avons de voir et de nous représenter et d’interpréter le monde qui nous entoure.
Pour expliquer et représenter le concept de paradigme, Stephen Covey utilise l’image d’une carte : « Nous savons tous que la carte n’est pas le territoire. Une carte est seulement une explication de certains aspects du territoire. C’est exactement ce qu’est un paradigme. C’est une théorie, une explication, un modèle de quelque chose. Supposez que vous voulez vous rendre à un endroit spécifique au centre de Chicago. Une carte des rues de la ville serait d’une grande aide pour vous y rendre. Mais supposez maintenant que l’on vous ait donné la mauvaise carte et qu’à cause d’une erreur d’impression il s’agisse en fait d’une carte de Détroit. Imaginez-vous la détresse, l’inefficacité et la frustration que vous ressentiriez à chercher votre chemin ? »
La mise en place d’une culture de l’empowerment ne peut pas se faire sans un véritable changement de paradigme. Chaque personne de l’organisation doit pouvoir prendre conscience de ce changement à son niveau, et la réussite du changement de culture sera directement proportionnelle à la profondeur du changement de paradigme qui aura eu lieu individu par individu.
Le point de départ est la prise en considération que les collaborateurs, travailleurs et employés sont les véritables experts. On retrouve dès la mise en place du TQM cette notion qui consiste à prendre conscience que les employés doivent être au centre des décisions et que leurs points de vue et retours d’informations sont indispensables.
C’est alors la responsabilité du manager de s’assurer de la formation des membres de son équipe aux méthodes d’amélioration continue, de les impliquer systématiquement dans la prise de décision, d’écouter leurs suggestions et idées d’amélioration et de changement. Un des rôles du manager dans ce type d’organisation est de mettre à disposition des employés et des équipes les moyens et les ressources nécessaires pour pouvoir réaliser ces changements.
Le rôle du manager évolue et passe d’un mode directif donnant les instructions et devant résoudre des problèmes en mode « pompier » à celui d’un coach et d’un mentor dont le rôle est de développer les compétences et de favoriser le travail d’équipe et la synergie. Les managers accompagnent les employés dans leur prise d’autonomie, les guident et leur donnent les moyens de participer à la résolution de problèmes et aux améliorations.
C’est un changement important qui nécessite accompagnement et formations.
Article lié : chronique du livre Toyota Kata: Manager Pour Améliorer, S’Adapter Et Obtenir De Meilleurs Résultats
Notes
[1] TQM : Total Quality Management. Management par la Qualité Totale en français, démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au minimum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie. Qualité Totale. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Qualité_totale
[2] Le terme lean (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage ».
Lean. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur: https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean
[3] Système de production basé sur les principes du Lean qui trouve ses sources dans le Système de Production de Toyota
[4] Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer (selon les adeptes de ce système) les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département.
Lean Management. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean#Lean_management
[5] Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « meilleur ». La traduction française courante est « amélioration continue ». Le kaizen est un processus d’amélioration continue basé sur des actions concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs.
Kaizen. In Wikipédia, l’encyclopédie libre [en ligne]. Fondation Wikimedia, 2003- [consulté le 6 Décembre 2016]. Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen
[6]Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu (現地現物) qui signifie « aller voir sur le terrain par soi même » et traduit en anglais par « Go and See ». C’est le point central de la culture du Lean et du système de management. Concrètement, cela se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux, ou encore d’observer dans le détail ce qui se passe réellement. – See more at: http://www.wikilean.com/Articles/Lean-Way/4-Gemba#sthash.XSnzNZur.dpuf
[7] Les Muda représentent l’ensemble des gaspillages qu’une entreprise peut « produire ». Par définition, les Muda sont toutes activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée. – See more at: http://www.wikilean.com/Articles/Lean-Way/3-Les-Muda-Muri-et-Mura#sthash.QmsgF75M.dpuf
[8] Le 5S est une méthodologie visant à améliorer l’espace de travail en le réorganisant via l’ordre et le rangement – See more at: http://www.wikilean.com/Articles/Standardisation/5-Le-5S#sthash.tiYx3fkE.dpuf
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