Empowerment et amélioration continue, le modèle Toyota

La philosophie développée par la firme Toyota lui assure toujours une avance sur nombre de ses concurrents qui ont pourtant essayé de copier ses méthodes et ses outils.

Cette philosophie ou culture repose sur deux piliers principaux :

• la dimension humaine est primordiale
• l’amélioration fait partie intégrante du processus de management.

L’empowerment au coeur de l’amélioration

Le Lean selon le modèle de Toyota, le TPS (Toyota Production System), est une approche centrée sur l’humain, l’échange, l’observation et la prise en charge des actions d’amélioration par l’ensemble des acteurs.

Il part du principe que les employés possèdent des capacités illimitées à apprendre, et en particulier de leurs erreurs, à créer, innover et résoudre des problèmes.

Pour Toyota, sa véritable force réside en la capacité de toutes les personnes de l’organisation à s’adapter et à constamment améliorer leurs processus.

Toyota considère que sa capacité d’adaptation, et donc de survie à long terme, repose plus particulièrement sur sa capacité à donner les ressources nécessaires à chaque individu d’aller au bout de petites étapes d’amélioration incrémentales.

Les projets ambitieux sont souhaités mais selon Toyota, la priorité est de donner au plus grand nombre le réflexe et les méthodes pour faire quelques petites améliorations tous les jours :

Les ressources humaines sont ainsi responsabilisées en tant qu’acteurs de l’évolution de leur poste et de leurs conditions de travail.

Manager et améliorer ne font qu’un : l’amélioration représente l’élément clé du management des équipes. Dans ce mode de management, l’objectif des responsables d’équipe et des managers est d’obtenir les suggestions d’amélioration des employés et de les affiner avec eux en utilisant une relation de mentorat.

Le standard comme référence

Les employés de Toyota se concentrent sur la manière de réaliser leurs tâches et gérer les détails de leur processus selon les meilleures conditions de travail et de réalisation possibles.

Dans ce sens, la description et la documentation de chaque processus, les procédures et protocoles sont des éléments essentiels.

Ils ne sont pas un moyen de contrôle des employés mais un point de référence sur la manière de réaliser le travail dans les meilleures conditions et qui permet de se poser à tout moment la question:

Comment pouvons-nous faire pour que ce processus se réalise comme décrit dans la procédure ?

Contrairement au management traditionnel dont l’objectif est d’éliminer les anomalies, dans le modèle TPS, les problèmes doivent être considérés sincèrement comme des opportunités d’améliorer les conditions de travail et de s’approcher de la procédure standard.

Le problème comme opportunité

Chaque problème devient une opportunité de se poser la question : « voyons ce que nous devons améliorer pour que cela fonctionne ».  Le but est d’utiliser le potentiel d’amélioration des petits problèmes, d’apprendre des anomalies et des échecs au lieu de les stigmatiser et de faire progresser l’organisation avant que ces problèmes ne grossissent et ne puissent affecter les clients.

L’adoption d’une approche positive non culpabilisante est primordiale pour que le management par l’amélioration puisse fonctionner pleinement. Il part du principe que les individus font de leur mieux et que les problèmes proviennent du système.

La question type à se poser au moment de la survenue d’un problème est très révélatrice de cette philosophie :

Qu’est-ce qui empêche les employés de travailler selon le standard et la condition cible ?

5 Questions pour s’approcher de la cible

Pour évoluer vers la condition cible, l’approche de Toyota se résume à cinq questions :

1. Quelle est la condition cible ?
2. Quelle est la condition actuelle ?
3. Quels sont les obstacles qui nous empêchent d’atteindre la condition cible ? Lesquels sont à l’étude en ce moment ?
4. Quelle est votre prochaine étape ?
5. Quand pouvons-nous venir voir ce que nous avons appris avec cette prochaine étape ?

Cet enchaînement de questions donne le motif à répéter à chaque nouveau processus et chaque nouvelle situation. C’est une routine, une habitude qui permet d’apprendre la démarche d’amélioration et simplifie le travail des managers et responsables d’équipe. Elle donne une méthode de management utilisable pour chaque situation sans avoir à connaître la solution au problème.

C’est un moyen efficace pour favoriser la démarche d’engagement du personnel et leur donner confiance face à l’imprévu en apprenant une méthode pour y faire face.

Une des clés pour le manager est de ne pas fournir de solutions aux problèmes et d’assumer le fait de ne pas les connaître face au groupe. A force d’habitude et d’application de cette démarche, le personnel voit toute nouvelle situation, problème, ou idée venant d’ailleurs comme une potentielle source d’amélioration.

C’est une des principales forces de Toyota et une des raisons de son succès dans le temps.

Gemba : pour comprendre, la meilleure solution est souvent d’aller voir

L’amélioration continue et l’acceptation du changement sont des points faibles de nombreuses entreprises dont le management de la performance repose uniquement sur le reporting et les décisions basées sur le retour sur investissement.

L’analyse des indicateurs entraîne souvent les managers à se déconnecter des réalités du terrain. Ils prennent alors leurs décisions à partir de données qui ne permettent de voir les problèmes qu’une fois devenus gros et complexes.

A Toyota, les responsables d’équipe et managers apprennent à systématiquement aller voir la situation où elle se situe et à observer pour comprendre.

Les tableaux de bord et indicateurs sont visibles au plus près des postes de travail ce qui oblige ceux qui veulent les consulter à aller au plus près de l’activité.

Qui est responsable de l’amélioration ?

Selon Toyota, l’engagement et l’empowerment des employés est primordial.

Il se réalise par l’enseignement de la démarche d’amélioration.

Une des fausses affirmations concernant le modèle Toyota est qu’il serait un système autogéré et que l’amélioration continue serait réalisée par les employés au sein d’équipes autonomes. Ce n’est pas le cas pour deux raisons principales:

• d’une part les employés ne peuvent pas à la fois réaliser leur travail et analyser en profondeur les problèmes qui surviennent,
• d’autre part ils sont pour beaucoup d’entre eux au début de leur apprentissage de la démarche d’amélioration et de la résolution de problème.

Toyota encourage aussi l’amélioration continue volontaire réalisée par des employés au sein de cercle qualités et par le biais de suggestions d’amélioration.

L’amélioration fait aussi partie intégrante de la fonction des responsables d’équipe et des managers et constitue leur principal outil de management.

Les employés sont impliqués, les responsables d’équipe ont comme rôle de faire naître les idées d’amélioration et d’implémenter les solutions proposées. En retour, l’initiative et la capacité à améliorer exprimée par les employés est un des principaux moyens de leur promotion.

Les employés sont au cœur de la capacité de Toyota à évoluer, à s’adapter et à s’améliorer constamment. L’objectif est de développer cette faculté d’adaptation en faisant répéter au quotidien et à l’ensemble de ses employés ses routines d’amélioration et de coaching développées en interne.

Le résultat à atteindre n’est pas seulement l’animation du programme d’amélioration continue mais un système complet de management qui donne le pouvoir à chaque employé d’agir pour assurer la pérennité, l’adaptabilité et l’excellence de l’organisation à laquelle il appartient.